目標システムの再考
「より人間らしく」なるために「稼ぎを減らす」という話をするつもりはありません。そうではありません。もっと稼ぐ、つまり「愛」ではなく、実際のお金についての話をします。
どうやって？
ネタバレ：現在の営業モデルに日本の文化を取り入れるのです。
それでは、説明しましょう。
営業という分野は、伝統的であると同時に、しばしば過酷なものです。
リード（見込み顧客）。電話。WhatsApp。目標。新しい月。その繰り返し。
機能はしています。
しかし、営業分野をさらに素晴らしいものに変革することは可能です。
この市場において、これまでになかった要素、つまり「思いやり」を取り入れることを可能にするのです。
そして繰り返しますが、売上を妥協するのではなく、逆に増やすのです。
私がここで提案する手法は以下の通りです。
もし担当者・営業マンが設定された目標を達成できなかった場合、その地域や所属企業から「追い出される」のではなく、それまでに売上を上げることができていた顧客に対して販売を続けることができます。勤続年数に応じて。最小限の売上フローを維持できる限り。
ちょっと待って、そんなのうまくいくはずがない！とあなたは言い返すでしょうか？
この市場における4つの主要な主体を分析すれば、この手法によってそれぞれが受けるメリットとデメリットを検討することができます。
この目標と勤続年数を組み合わせたハイブリッドシステムを採用することで、経営者は双方の面で利益を得られます：
ポケットに入るお金。経営者は「置き換える」のではなく「足し算」をするのです。製品の種類や、顧客と担当者・営業マンの関係性の性質によっては、担当者が「自分の」顧客を競合製品へと一緒に連れ去ってしまうことは珍しくありません。これは常に、競争や関係性の度合いによって異なります。経営者は、目標と勤続年数を組み合わせることで、たとえ一時的なものであれ、この種の損失を被る確率を低減させます。したがって、経営者の勝ちとなります。
ここで、追加の経費がどうなるかについて詳細を述べるのが適切です。
ここで、目標・勤続年数モデルに詳細を加えるのが適切です：経営者は従来の目標モデルと同様に、出張、宿泊、会議などのリソースを、現在の公式な担当者・営業マンにのみ提供し続けます。目標未達成のために定められた期限内に役職を失った時点から、勤続年数に基づいて活動する担当者は、企業からの追加の特別リソースを一切受け取らなくなります。ベテラン担当者は自力で販売を行わなければなりません。企業はこれまで通り、注文を処理するだけです。ただし、追加費用（会議、出張、宿泊）の負担はしません。
経営者は保護されます。得るものだけで、失うものは何もありません。これまで通り、地域ごとに1人の公式な現役担当者の経費を負担するだけです。
そして、目標を達成できない担当者はどうなるでしょうか？
目標を達成できなかった担当者には、いくつかのメリットがあります。
一言で言えば、自分の心を守ることです。自分の髪を守ることです。自分の家族を守ることです。
目標を達成できなかった担当者は、損失や突然の変化に対して保険がかけられています。この目標・勤続年数の混合形態において、「追放」は存在しません。
彼の収入は守られています。増えることはありませんが、減ることもありません。それは、かつて達成できていた売上を維持するという、彼自身の努力にかかっています。
ここで、いくつかの極端なケースについて詳細を述べるのが適切です。もし担当者諸氏が（何らかの形で）障害を負ってしまったらどうなるでしょうか？
この方法は一種の失業保険として機能しますが、政府に迷惑をかけることはなく、さらに重要なことに、経営者にも売上にも迷惑をかけません。
どのように？
最も深刻なシナリオを想定してみましょう：目標を達成できなかった担当者が脳卒中やその他の事故に見舞われ、その結果、営業マンが目標を達成できなくなり、売上を1件も上げられなくなったとします。
経営者や同僚たちは病院にお見舞いに行き、心から同情します。
分かりました。
nしかし、企業はどうなるでしょうか？
n人生は止まりません。他の同僚たちは売上を上げなければなりません。
この目標・勤続年数方式では、目標を達成できなかったかつての担当者・営業マンは、「最小限の売上フローを維持できる限り」、かつての売上を維持する権利を持っています。
nしかし、この場合、彼は売上の流れを維持することができません。何らかの理由で能力を失っているのです。
この場合、「最小限の売上フローを維持する」ことがどのように行われるかを詳細に説明すれば十分です。
勤続年数に基づく最小限の売上フロー
私は提案します——例えば——最小限の売上フローを維持するとは、コールセンターや他の担当者を利用せずに、少なくとも6か月に1回、販売注文を1件獲得することだと。企業はお金を受け取り、注文を届けるだけです。これが6か月に少なくとも1回（またはそれ以上）発生した場合、顧客は古い販売員にコミッションを生み出し続けます。これが、いわゆる勤続年数による販売です。
最悪のケース、例えば売上の完全な停止においてさえ、目標を達成できなかった古い販売員は、古い販売員が販売することができていた顧客の名の下に、誰かが行った販売に対するコミッションを6か月間受け取り続けることになる、と読者はすでに気づいているかもしれません。
それは実践的な「失業保険」です。政府に迷惑をかけることもなく、ましてや経営者に迷惑をかけることもありません。商取引の流れの中における、当然の安全保障です。
これは最悪の場合です。誰の恩恵も寄付も受けず、6か月の安全保障。ただ勤続年数による販売のみです。
しかし、より一般的なケースでは、古い販売員は生涯にわたって勤続年数による販売を維持することができます——顧客が彼に注文を出し続け、企業自体が存続する限り。
だからこそ私はこのモデルを「日本文化の追加」と名付けたのです。
日本には、同じ職場で一生働き続ける文化が存在します。
そこまで極端には至りませんが、それに近い形で、古い販売員に対して「生涯にわたる」勤続年数を組み込みます：
新しい現役担当者の新規売上の邪魔をすることなく（勤続年数による販売員は売上を拡大することはできません）；そして
経営者の邪魔をすることなく（古い販売員は手当も、交通費も、宿泊費も受け取りません）。
これは日本文化をそのまま模倣するものではありませんが、キャリアの移行を和らげることに成功します。
見てみましょう：
古い営業マンが「現役」ではなく「ベテラン（勤続年数）」になるのは、目標が「100」であったときに売上が「30」しかなく、定められた最大期限を超過した場合です。自分の売上に対して10%のコミッションを得ます：「3」を得るのです。
もし彼がこれら自身の顧客に対する売上を維持できるならば、目標未達成のために職を失う前と同じ水準で収入を維持しながら、「3」前後を受け取り続けることになります。
n目標を達成できなかった担当者の観点から見ると、彼の収入は直ちに保護されます。担当者が担当する顧客との間に持つ絆に応じて、この顧客ポートフォリオを生涯にわたって維持することができるでしょう。
別の収入源を探している間、あるいは引退を決意するまでの間。
勤続年数を理由として、誰も彼の顧客ポートフォリオに手をつけることはありません。
ただし、勤続年数による担当者が最小限の売上フローを維持できること——例えば、コールセンターを使わず、自分自身で少なくとも6か月に1回の売上を達成することを条件とします。
それは日本の安全性と営業部門のダイナミズムの優れた組み合わせです。健全なミックス：*全員*（経営者、顧客、古い担当者、新しい担当者）が勝者となるための適切な量の要素です。
他の2つの主体（顧客と新しい担当者・営業マン）が何を得て何を失うのかを分析してみましょう：
目標と勤続年数を組み合わせた技術によって、顧客は何を得るでしょうか？
担当者と調和した顧客は、より緩やかな移行を得ることができます。
目標設定システムにおけるつまずきによって達成不可能な数字が設定され、それが気づかれないまま1年、3年と経過し、会社の規則に従って、過度に高いこれらの目標を達成できなかったために3人、4人の担当者がその部門の担当者としての権利を失うと仮定しましょう。
顧客はどうなるでしょうか？
目標と勤続年数の混合システムにおいて、顧客はこの企業のつまずきに気づきさえしません。
なぜか？
なぜなら、彼は最初に担当した最初の販売員からサービスを受け続け、その販売員は目標を達成していなかったとしても、勤続年数に基づいて活動する権利を行使し続けることになるからです。
nそして、会社の顧客ポートフォリオにさらに5人の顧客を追加することに成功したものの、同様に部門全体の目標を達成できなかった次の担当者はどうでしょうか？同様に、彼は企業の顧客ポートフォリオに連れてくることに成功したこの5人の顧客に対して、勤続年数に基づいて活動する権利を持ち続けます。最小限の売上フローを維持できる限り。
経営者がこの形態によっていかに利益しか得ないか——担当者の入れ替わりが激しくても、目標設定につまずいても、一切の売上を失わないか——を再確認することは常に有益です。
経営者は、目標設定システムにおけるつまずきに対して保険をかけられます。
偶発的で誤った無理な目標設定が確立される前に活動していた販売員を呼び戻すことさえ可能です。商業的な「正義」を行うこのシナリオにおいてさえ、無理な目標設定の不備が原因で短期間で会社を去ることになった2人または3人の担当者も、最小限の売上フローを勤続年数によって維持できる限り、短期間で獲得した小さなポートフォリオ、結果として得られたわずかな収入を維持する権利によって保護されます。
それは急激な動きの終わりです。直線的なカットの終わりです。売上を1セントたりとも失うことはありません。全員が勝者となります。
ご覧の通り、顧客は保護され、保護カプセルに包まれ、担当者の交代頻度における異常な動きについて知ることもありません。
そして新しい担当者は？このシステムにメリットはあるでしょうか？
見てみましょう！
テキストのこの時点で、「古い」担当者は存在せず、ただ担当者がいるだけだと感じることができるはずです。
つまり、私たちは今日は全員が活動的な「ネイマール」であり、明日は語るべき多くの物語を持った「カザグランデ」になるのです。
私たちは皆、「古い」担当者・営業マンになるのです。
永遠の命のピルが発明されるまで（そして永遠の命のピルが発明された後であっても、永遠の目標達成のピルが発明されるまで）、私たちが将来、全員「古く」なる可能性は非常に高いのです。
したがって、最悪のシナリオにおいて勤続年数による販売員になることで収入を維持できるという安心感は、ここで提案する目標・勤続年数の形態で活動するあらゆる担当者を守る安全保障——「保険」なのです。
すべての人格のための傘。
政府に迷惑をかけない。売上を止めない。経営者に迷惑をかけない。顧客は勝者となる——ご覧の通り。勝者にならないのは誰でしょうか？
言及する価値のある、さらに2つの利益があります：
部門のすべての売上が目標達成の計算に含まれます
部門のすべての売上は——コミッションが勤続年数によるものかどうかにかかわらず——目標の達成を確認する目的のために、部門のために計算されます。
これは何を意味するのでしょうか？
これは次を意味します：
もし部門の目標が100であり、勤続年数による販売員がこれらの売上のうち30を担当している場合、
現役の担当者は、部門の目標を達成するために、30から100までの不足分を自分の売上で補うだけでよいのです。
この計算モデルの利点は何ですか？
2つあります：
理想的には、目標は担当者向けではなく、地域向けに計算されます。
なぜか？
なぜなら、GDPや飽和点（例えば——地域の可能なすべての顧客に販売を達成すること）、シナリオを持っているのは担当者ではなく、地域だからです。
担当者が去り、担当者が入っても、地域は同じです。
したがって、売上予測の観点から見ると、新人担当者・ベテラン担当者とは無関係に地域の目標を維持する方がより安定しています。
もし例外的な販売員が長期間にわたって目標をはるかに超えることに成功した場合、それは素晴らしいことです：彼はその地域の目標を引き上げる機会を示している可能性があります。
したがって、この目標・勤続年数のハイブリッドシステムでは、担当者の交代という波乱に満ちた必要性の最中であっても、目標は手つかずのまま残されます。
新しい担当者はゼロから出発するのではなく、地域の目標を達成する際にも、勤続年数によって維持されている売上の総計から出発します。
私が提案できる限りにおいて、新しい担当者が新しい事業に適応し地域の目標を達成するための時間を少しでも長く持てるように、目標の数値はいじらずに、期限を引き延ばすことを提案します。例えば、最初だけは目標達成要求の通常の期限を倍にすることです。その後で、目標未達成の最大期間の通常の期限に戻せばよいのです。どのようなものであれ。
これが、現在の私の知識の範囲内における、営業システムの機能に対する私の独自の貢献です。それは不変の利益と、思いやりという新しい要素、急激で非人間的な動きの排除、家族の保護、経営者から顧客に至るまでのすべての人々へのより大きな安全保障を組み合わせたものです。
思いやりと利益は水と油ではなく、美しい結婚の材料であると私は提案し、この文章を締めくくるにあたって、論理によってそれを証明しようとあえて試みます。目標・勤続年数モデルを提案しながら。
忍耐強い読者の皆様、ありがとうございました。
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